Prestatiebeloning werkt
dinsdag 06 februari 2007
Gepubliceerd in Info Regio
Prestatiebeloning prikkelt personeel
De arbeidsproduktiviteit van mensen kun je beïnvloeden. Een loonsverhoging als een wortel in het vooruitzicht stellen kan wonderen verrichten. Prestatiebeloning mag echter geen doel op zich zijn, het is slechts een hulpmiddel om het werk beter te organiseren.
De prestaties van een bedrijf zijn afhankelijk van menselijk gedrag. Liggen de medewerkers languit met hun benen op tafel, dan komt het werk niet af. Melden ze zich ziek vanwege een collectieve baaldag, dan ligt de productie stil. Gaan ze daarentegen fluitend naar het werk, dan draait de organisatie op volle toeren. Steeds meer bedrijven proberen het gedrag van hun personeel daarom te sturen.
Prestatiemanagement berust op een theorie die uitgaat van de menselijke neiging om zijn gedrag -bewust en onbewust- te laten bepalen door vele invloeden van buitenaf. Als een baas bijvoorbeeld sarcastische opmerkingen maakt zelfs als een ondergeschikte zijn werk op tijd af heeft, dan zal de werknemer een volgende keer minder goed zijn best doen. Als zijn baas daarentegen alleen sarcastich doet als het werk te laat klaar is, dan zal hij zijn werk wel tijdig afronden. Een compliment tenslotte, zal hem stimuleren om zijn taken nog sneller af te maken.
Waardering van iemands werk kan ook tot uiting komen in zijn beloning. Dat kan op twee manieren: bij flexibele beloning kunnen medewerkers zelf aangeven of ze liever vrije dagen krijgen in plaats van een loonsverhoging. Ook kunnen ze kiezen uit winstregelingen, bonussen voor veilig werken of voor een verlofregeling. Bij prestatiebeloning daarentegen ontvangen werknemers een bonus als ze goed werk afleveren of een reprimande als ze het slecht doen. Philips en Carglass hebben in hun CAO vastgelegd dat minder productieve werknemers kunnen rekenen op een bevriezing van de jaarlijkse loonsverhoging. Bij ABN Amro en Akzo Nobel zijn de loonsverhogingen geflexibiliseerd.
Bij prestatiebeloning liggen echter tal van gevaren op de loer. Managers laten zich teveel leiden door vooroordelen of verzuimen een objectieve meetlat aan te leggen. Jaloezie en verminderde onderlinge samenwerking van medewerkers steken hierdoor de kop op. De angst voor fouten kan ook maken dat chefs vaak iedereen een bonus geven om zo de lieve vrede te bewaren. Het effect van prestatiebeloning is bovendien lastig meetbaar. Voor de één is het een stimulans, bij de ander werkt het juist als een rem. Ook vergt het bijhouden van doelstellingen en begeleiding veel extra tijd en energie. Prestatiebeloning mag bovendien geen doel op zich zijn, het is slechts een hulpmiddel om het werk beter te organiseren.
Beloning naar prestatie vereist daarom een helder, open en evenwichtig stappenplan. Iedereen moet duidelijk weten wat er van hem wordt verwacht en wat de consequenties zijn als de doelen niet worden behaald. Loonstijgingen moeten individueel vastgelegd worden. Veel medewerkers willen overigens dat niet alleen het resultaat, maar ook hun inzet wordt meegewogen. Medewerkers en managers moeten continu met elkaar in gesprek zijn. Alleen dan ontstaat een betere werksfeer.
Tekst: Jessica de Jong.