ʻZeer teleurstellend’, zegt oud-ABN-bestuurder Caroline Princen in maart bij de presentatie van de Bedrijvenmonitor Topvrouwen 2017. Nog steeds wordt het wettelijke streefcijfer van 30 procent vrouwen in topfuncties niet gehaald. De raden van bestuur tellen een magere 12 procent vrouwen, bij de raden van commissarissen blijft het percentage steken op 16 procent. Minister Ingrid van Engelshoven (Emancipatie) noemt de resultaten 'om te huilen’ en dreigt met maatregelen. 

Is het net zo bar en boos gesteld met vrouwen in de top van de jeugdsector? JeugdenCo deed onderzoek (zie kader). We vroegen de elf grote jeugdzorginstellingen in Nederland een vragenlijst in te vullen om te peilen hoe het zit met het percentage vrouwen in leidinggevende functies én met andere vormen van diversiteit in hun organisatie. Vijf van hen gingen daar op in, de rest had het te druk of reageerde niet. Daarnaast raadpleegden we openbare cijfers over het aantal vrouwen aan de top.

Daaruit blijkt dat zeven van de elf grote instellingen een vrouwelijke bestuursvoorzitter hebben. Bij vier instellingen staat de raad van toezicht onder leiding van een vrouw. Het aantal vrouwelijke directeuren in de raden van bestuur ligt bij de instellingen die de vragenlijst invulden rond de 50 procent, het aantal vrouwelijke toezichthouders tussen de 33 en 50 procent. Het Amsterdamse Altra en Youké uit Zeist worden zelfs volledig geleid door vrouwen. Aan het hoofd van de raad van bestuur van beide instellingen staat een vrouw. De raad van toezicht heeft bij allebei eveneens een vrouwelijke voorzitter. Het aantal vrouwen in de subtop ligt bij de meewerkende instellingen tussen de 42 en 71,5 procent. Het zijn jaloersmakende cijfers voor het bedrijfsleven, dat vaak niet verder komt dan 15 tot 20 procent vrouwelijke managers. Op de doorstroming van vrouwen hoeven jeugdinstellingen zich dus niet extra te richten.

SALARISSEN

Jeugdzorginstellingen hebben vooral vrouwelijke werknemers: tussen de 65 en 85 procent. Hiervan stroomt relatief een groot deel door naar leidinggevende functies, maar dat is niet vanzelfsprekend. Het gebeurt vaak pas als de organisatie onder leiding komt te staan van een vrouwelijke directeur. ‘Ik was in 2007 een van de eerste vrouwen die een zorginstelling ging leiden’, vertelt bestuursvoorzitter Fawzia Nasrullah van Youké. ‘Het aantal vrouwelijke directeuren was toen nog op één hand te tellen. In de regio Utrecht was er nog één andere vrouwelijke bestuurder, tegenover tien mannen. Mijn eerste daad als topvrouw was het gelijktrekken van de salarissen. Vrouwen verdienden veel minder dan mannen voor hetzelfde werk. Nu wordt onze organisatie door twee vrouwen geleid; in de subtop is tweederde van de managers vrouw.’ De afgelopen tien jaar zijn er steeds meer vrouwelijke bestuurders bijgekomen in de jeugdzorg. ‘Dat komt omdat het aanbod van goede vrouwelijke kandidaten stijgt’, weet Nasrullah. ‘Steeds meer vrouwen doen bestuurlijke ervaring op in commissies en raden en maken zo sneller kans op een topfunctie. Daar komt bij dat steeds meer vrouwen betrokken zijn bij selectieprocedures; zij herkennen sneller het talent van vrouwelijke kandidaten.’

KEERZIJDE

Het succes van vrouwen heeft wel een keerzijde. Door de oververtegenwoordiging van vrouwen bij deze instellingen en hun doorbraak op hoge posities kan het idee ontstaan dat het met het diversiteitsbeleid wel goed zit. Het risico is dat instellingen achterover gaan leunen en niet genoeg hun best doen om andere groepen binnen te halen. De sector kampt met een groot tekort aan mannen, werknemers met een migrantenafkomst en LHBT’ers (lesbische vrouwen, homoseksuele mannen, biseksuelen en transgenders). Om meer werknemers uit deze groepen binnen te halen, moeten de instellingen extra moeite doen. De inzet van divers personeel is volgens Nasrullah nodig om de kwaliteit van de hulpverlening beter te laten aansluiten op de doelgroep. Mannelijke hulpverleners en werknemers met een niet-Nederlandse achtergrond hebben volgens haar meer kennis in huis over wat er leeft onder jongens met een migrantenafkomst en hoe zij het beste geholpen kunnen worden. De focus zal dus meer moeten liggen op de toestroom van deze hulpverleners. ‘Onze opdrachtgevers, zoals gemeenten, vragen daar ook om’, erkent een woordvoerder van Pluryn. ‘Maar wij hebben geen diversiteitsbeleid.’

Bij Youké is diversiteit het meest verankerd in de organisatie. Er wordt geëxperimenteerd met selectiemethodes en Youké is als enige jeugdzorgorganisatie aangesloten bij het Charter Talent naar de Top, dat bedrijven uit verschillende sectoren helpt om meer divers talent in huis te halen. Spirit, actief in Amsterdam en omstreken, komt op de tweede plaats. Spirit maakt werk van begeleiding en mentoring van nieuwe medewerkers en organiseert bijeenkomsten voor LHBT-werknemers en medewerkers met een niet-Nederlandse achtergrond. Yorneo te Papenvoort scoort het laagst van de bedrijven die de lijst invulden. Marloes Wittink, woordvoerder bij Yorneo, liet weten niet alle gegevens te kunnen aanleveren wegens de invoering van een nieuw personeelsadministratiesysteem. Bij het binnenhalen van nieuw personeel speelt sekse of achtergrond volgens haar geen rol. ‘We selecteren op kwaliteit, niet op diversiteit’, aldus Wittink. 

BONTE GROEP

Hoe anders staat het ervoor in het bedrijfsleven en in de medische sector. Bij de grote banken, academische ziekenhuizen en ICT-bedrijven – waar dit onderzoek al eerder werd uitgevoerd in opdracht van Intermediair – is het percentage topvrouwen minder hoog, maar is het diversiteitsbeleid veel beter op orde. Daar kunnen de jeugdinstellingen nog wat van leren. Goed diversiteitsbeleid bestaat uit het gericht binnenhalen van divers talent, flexibele werktijden om leidinggevende functies makkelijker te kunnen combineren met een gezin, en de begeleiding
van getalenteerde werknemers door mentoren. Ook de scholing van leidinggevenden om diverse teams aan te sturen en hun motivatie om diversiteit te stimuleren zijn van belang, zo blijkt uit een van de weinige Nederlandse studies over het effect van diversiteitsbeleid door het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP). Het beste resultaat wordt verkregen als op elk onderdeel actie wordt ondernomen. 

Bij de jeugdinstellingen is van een dergelijke brede aanpak echter  niet of nauwelijks sprake. Neem de scholing van het personeel. Bij Spirit en Youké leren werknemers wel over culturele verschillen in de omgang met cliënten. Maar hun leidinggevenden leren zelf niet hoe ze een bonte groep hulpverleners moeten aansturen. De inzet van mentoren ontbreekt volledig bij de instellingen die de vragenlijst invulden. Zij laten nieuwe werknemers wel begeleiden en inwerken door collega’s of teamleiders. Maar van begeleiding door senior managers en bestuurders is geen sprake. Een werknemer die carrière wil maken zal regelmatig begeleiding moeten krijgen van een mentor uit de raad van bestuur of een hogere managementslaag.

HR-manager

Het diversiteitsbeleid is nog te vaak ondergebracht bij een te druk bezette HR-manager of een werknemer die het erbij doet. Een speciale diversiteitsmanager voelt zich veel meer verantwoordelijk voor de voortgang, zo blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse socioloog Frank Dobbin. Bedrijven die een diversiteitsmanager of werkgroep in het leven roepen die elk kwartaal verslag doet van de voortgang aan de directie, laten volgens hem een duidelijke stijging zien van het aantal vrouwelijke en gekleurde managers. Alleen Youké heeft een stuurgroep diversiteit en een werkgroep. De stuurgroep is verantwoordelijk voor het diversiteitsbeleid; de werkgroep zorgt ervoor dat in alle jaarplannen van de verschillende afdelingen het thema diversiteit terugkomt en dat er resultaten worden behaald. Jeugdzorginstellingen hebben geen streefcijfers, geen uitgewerkt stappenplan om hun resultaten te verbeteren en zij evalueren niet geregeld de voortgang. Managers worden bij geen enkele jeugdzorginstelling afgerekend op de resultaten. Fawzia Nasrullah van Youké hanteert een andere strategie: ‘Ik draag overal uit dat een divers gezelschap van hulpverleners en leidinggevenden tot betere prestaties leidt, omdat zij de zaken van verschillende kanten bekijken.’ 

HUISWERK VOOR JEUGDORGANISATIES

Werving & selectie: Jeugdzorginstellingen die meer mannen en hulpverleners met een niet-Nederlandse achtergrond willen aantrekken, moeten gerichter en intensiever zoeken. Zo zag Microsoft in 2011 het aantal; vrouwelijke leidinggevenden stijgen nadat headhunters twee maanden extra de tijd kregen om technisch geschoolde vrouwen te zoeken. Schakel naast vrouwelijke ook enkele mannelijke selecteurs in, aangezien de neiging bestaat om te kiezen voor kandidaten die het meest op jezelf lijken. Stem beoordelingsprotocollen, psychologische tests, sollicitatiecodes en functieprofielen af op mannen en werknemers met een niet-Nederlandse achtergrond. Zorg dat divers talent uit de subtop doorstroomt naar hogere functies, bijvoorbeeld van afdelingshoofd en lid van de raad van bestuur.

Mentoring: Om de doorstroming van divers talent te bevorderen is een professioneel mentorsysteem nodig. In het bedrijfsleven blijkt dat de inzet van mentoren (senior managers en bestuurders) het beste werk om de promotiekansen van divers talent te vergroten. Zij kennen de mores in het bedrijf en schuiven talentvolle managers op het juiste moment naar voren. Doelen en evaluatie: Stel interne streefcijfers op voor mannelijke leidinggevenden en managers met een niet-Nederlandse achtergrond.

Inzet topbestuurders: Bestuursvoorzitters moeten hun visie op divers leiderschap meer uitdragen (in magazines en als spreker) en hun managers aanspreken op diversiteit. Ze kunnen mannen, migranten en LHBT’ers begeleiden en erover schrijven in een blog.

ONDERZOEKSMETHODE

Voor het diversiteitsonderzoek ontwikkelde Jessica de Jong een puntensysteem. Elk bedrijf kan maximaal 100 punten scoren. Voor het aantal vrouwen aan de top kunnen bedrijven maximaal 40 punten krijgen. Zij mogen vanwege het risico op discriminatie wettelijk het percentage werknemers van niet-Nederlandse komaf niet bijhouden, dus daar is niet naar gevraagd. De overige 60 punten krijgen ze toegekend voor hun inzet om diversiteit te stimuleren. Door de cijfers af te zetten tegen de kwaliteit van het diversiteitsbeleid ontstaat een evenwichtig beeld. De puntentoekenning van het kwalitatieve deel is enigszins subjectief, maar wordt wel door wetenschappelijk onderzoek onderbouwd en is ter toetsing voorgelegd aan Opportunity in Bedrijf, een adviesorganisatie die gespecialiseerd is in diversiteit. Wie de vragenlijst niet beantwoordde, kreeg een symbolische 1.

Lees ook het interview met bestuursvoorzitter Fawzia Nasrullah in de categorie werk op deze site.

Door Jessica de Jong juni 2018